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弘毅会给予被投企业许多帮助，每年组织ceo俱乐部活动等，不仅帮他们干活，还具体进行指导，把人带出来。这就需要团队组合，这一点外国基金很难做到，因为他们太讲个人效率。弘毅的理念是要做大事，将来要做成一个大基金，因此要强调团队。现在弘毅打的基本上是遭遇战，最初项目是相互独立的，但慢慢就形成具有优势的领域了。
现在在药业和建筑材料业，我们就正在培育领头人，这样一片一片地做，真正懂得团队建设的“侠客”就会多起来。他们是经过实战考验的，而不仅仅是从国外来、懂得融资退出的那些专才。
——20078月接受《英才》的采访
背景分析
脱胎于联想控股的弘毅，立足于中国，因为他们对中国的事情比较“懂”。其体制与国际上通行的有限合伙制稍有差别。赵令欢对此的解释是：“我们的资金是用基金的方式组织的，它和国际上通行的合伙制是一样的，分为有限合伙人和普通合伙人。联想控股作为出资人，并持有弘毅投资的股份。”换句话说，弘毅投资的体制与国际上通行的有限合伙制稍有差别。根据中国国情和联想控股的意愿，弘毅投资的决策体系采取的是董事会领导下的ceo负责制，但是在项目决策机制和经济分配机制上，采取的仍然是合伙制，属于非常独特的“中西合璧”的激励体制。
正是这种管理体制，保证了弘毅依旧能进行团队培养和组织建设，而不至于一盘散沙。
行动指南
重视团队，这是做大事的基础。