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文化磨合中最重要的在高层，即董事长、董事会和ceo之间的磨合。如果这些过程都有好的结果，那最后的结果肯定会好得多，对下边的磨合会有好的作用。
最大的问题就是出现高层分裂、队伍分裂。只要不是属于这种问题，比如客户的流失、员工的流失，都不会达到不及格的地步。及格线定在高层分裂这条线之下。因此联想在开始时会把高层连接看得非常重。但是如果真到了这样的时候，联想会利用自己在董事会的权力来进行新的选择。
——2004年12月接受《全球财经观察》的采访
背景分析
政策制定了，干部是关键。学过《**选集》的柳传志深知两支队伍的融合，首先是领导层面的融合。以杨元庆的性格和做事风格，他其实更适合做ceo，但考虑到整合的必要和加强控制等因素，柳传志创造性地让杨元庆担任了一个执行董事长的角色，即不像中国的董事长有很大的权力，但是要管战略、技术和重要人事任命。柳传志认为中国的品牌要想成为国际性的品牌，开拓国际市场，与国外的管理方式接轨，中国的公司一开始不能有人与国外公司的管理者抢ceo的位置，抢的都没好处。但是如果不抢ceo的位置，又有可能造成中国人不能在关键岗位起到作用。执行董事长模式的诞生，给磨合提供了组织保证。
行动指南
给组织选择一个好的带头人。