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在我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从北坡上，还是从南坡上，能让人爬到山顶的方法就是好方法。其实这些理论大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么企业要有自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍分散是不行的。所以企业里，假如有若干个事业部，有若干个子公司，就必须要有共同的管理语言。无论企业做得好，还是做得不好，都要有对得上的语言以方便经验的交流，于是，就要有自己的一套管理理念。这也就像一个放东西的柜子，大家都知道剪子、刀子这些零碎物品放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里。这样的话，便于我们内部交流。
——2003年8月在“入模子”高级培训班上的讲话
背景分析
在知识分子扎堆的公司，关于企业如何发展的争论好像从来不会停止。而联想历史上最有名的争论莫过于“技工贸”和“贸工技”的争论，这种争论的背后所发生的那段绵长跌宕的故事一直在中国商业史上占据着特殊的地位。很显然，这种争论对企业的发展并无多大的实际意义，特别是在具体怎么办企业，具体怎么进行管理上。很难说华为的营销模式就适合联想，联想的激励制度就适合海尔，因为时空完全不同。柳传志很显然不希望陷入无休止的有关管理理论的争论当中去，他更希望能用一套得到他认可并得到实践验证的管理理论来统一思想，或者说，这一套理论就是“柳说”。
行动指南
用对方听得懂的语言进行交流。