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在联想，我的副手或者是子公司的领导应该说都是有特殊追求的人，仅仅用物质激励肯定是不够的，精神激励极其重要。而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。具体的做法就是，当我们把总公司的战略制定下来以后，对各个子公司或对某一个职能目标，明确说出你们的目标是什么、责任是什么。和他们讨论，要实现这个目标，你们将有什么样的权力；做好了会得到什么奖励，做得不好会受到什么惩罚。责权利非常明确，然后就把这个东西交给他们。而不是说，我们总部把目标定下来以后，对子公司具体怎么做定了非常详细的条款，叫他们按照这个去做。
——2007年5月在管理大师论坛上的演讲
背景分析
关于接班人制度，以ibm接班人计划最为完善，它有一个形象的名字：“长板凳计划”。“长板凳计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与ibm的接班人计划非常相似。ibm的“长板凳计划”由此得名。
ibm要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的职位在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。ibm有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。
与“长板凳计划”相比，联想的“在赛马中相马”多少也有异曲同工的地方，都强调给年轻人以舞台。
行动指南
珍惜来之不易的舞台。